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| 技术与企业经营战略的集成 |
| [2003/5/15 15:50:04] |
| 作者简介：Pier a.abetti是美国仁斯利尔理工大学（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）拉里管理学院教授，主要从事技术和创业企业管理方面的研究，曾担任RPI新技术创业中心主任。
在1982年进入RPI之前，Abetti博士在GE公司担任高级工程师，度过了他32年辉煌的职业生涯。他主持了许多的创新项目，例如超高压传输、计算机数据传输、电话交换机系统等。还担任过电气和信息高级技术实验室主任。从1973年到1980年，他担任GE公司欧洲区战略总监。在他任职期间，GE公司在欧洲的销售，特别是高技术产品的销售从7亿美元上升到30亿美元。
Abetti博士在美国伊利诺斯工学院（Illinois Institute of Technology）获得了电气工程博士学位。他发表了80多篇技术和管理论文，使他荣登 “美国名人录”、“今日技术名人录”、“科学名人录”。他是ieee会员，也是美国医药协会研究和发展委员会委员。
译者简介：黄培于1997年获华中科技大学工学博士，现任武汉开目信息技术有限公司董事，华工科技股份有限公司监事，第九届全国青联委员，中国机械工程学会高级会员。
译者注：本文是黄培于2001年8月至12月在RPI进修期间学习《R&D策略》课程时，学习的Abetti教授的文章。本文哲理性的叙述和精彩的案例分析将使读者与本文译者一样，终生受益。译者谨以本文，代表国家外国专家局派出的第一期中国软件行业赴美高级管理培训班的全体成员，向Abetti教授表示衷心的感谢。本文的翻译和刊登，已经得到Abetti教授的授权许可。
第一章 技术的战略挑战
那些没有科学和技术背景的企业高级管理者对于技术，特别是发展快速的高新技术，既敬畏，又缺乏信任。他们把技术看成一种费用支出，或者充其量就是高风险的投资——不知能否或何时赢利。同时，他们也把最好的技术专家看成是优异和有创造力的人，但这些专家往往更忠诚于他们的职业准则，而非公司本身，因此，他们很难与公司的战略和财务目标直接联系起来。
相反，那些有着深厚的学术背景和产品研发及工程资质的管理者，则认为技术是解决他们的企业经营问题，发展地方经济，以及帮助他们的企业实现全球竞争力的首要途径。如果要求他们按照标准的商业指标来调整技术的支出，如投资回报，他们就会感到十分苦恼。他们会争辩技术的不同特点，不能按照一般的财务指标来衡量。
不幸的是，这两种想法之间的对话是非常有限的。实际上，技术是企业非常关键的战略资源。每个企业都有一定数量的资源，有形的和无形的，例如人力资源、车间和设备、资本、融资渠道、对于顾客和供应商的美誉度以及企业形象。管理者有责任去获取、发展、综合、保存和运用这些稀缺的的资源，去实现公司的目标——财务和非财务的目标。
技术和资本一样，是一种能够被发展或利用、偷盗或浪费，遗弃或被应用于发展和赢利的资源。然而，技术有其独特之处，管理者必须对此有清楚的认识。
技术独特的特性
首先，我对技术的定义：技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体。它可以用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。这个定义中需要强调的有两点：
1.技术来源于科学和实践的经验，也就是说是理论和实践是技术成功的先决条件；
2.技术（相对科学）如果不被用于创造财富和提高生活质量，将是毫无价值的。
资本有一个统一的单位—美元，如果正确的投资，可以长期保持其价值。与此相反，技术资源很难被正确定义并保护，因此，管理十分困难，并且具有风险。以下就是技术的一些独特的特性：
非常专业和分散。例如，在RPI集成电路中心的10门学科中就教授至少50门主要的关键技术。
非常容易过时。一个潜心研究出来的技术可能很快地为更先进的技术所取代。例如，制造大规模集成电路的一些工艺流程的生命期是三年，常常不足以收回其在研究和研发、厂房和设备方面的巨额投资。
必须持续发展，以便保持领先地位。举例而言，几年前，美国的微电子工业在RAM（随机存储器）方面在世界上处于无可争议的领袖地位。在减少研发投入后，美国被日本用能够完成更高的产量和质量的新技术抢占了市场的霸主地位。
要冒很大的风险并且需要很长的时间跨度去开发和运用。一项技术革新能获利的比率是三分之一，3年至12年才有可能看到其明显获利，取决于技术的类型以及传播的速度。（信息服务行业需要较短的时间赢利，而专有的制药和生物技术则较长）。
由人来传播，而不是纸张。资金和财务信息很容易用符合会计惯例的标准程序传递，而技术文件则从来不是完整的。因此，有必要通过人们的不断交流来传递技术的实践知识，以解决诸如将先进技术传播到发展中国家的问题。
多种类型的使用者，将增强，而非降低技术的价值。通过适当的信息反馈，技术的推广将促成其新的发展和应用。所以，技术的发展不在存在理论上的界限，对某项技术不断增长的应用将创造更多价值和财富。
三个新的战略挑战
现代技术的发展给企业带来了三个主要的战略挑战。
技术爆炸。
自从1万年以前有人类文明以来，人们一直以缓慢而平稳的速度发明各种技术。然而，从1935年起爆发了技术革命，使得我们现在所知的技术成果90%产生于近55年，90%的科学家和工程师属于当代。据一些科学和技术期刊杂志的测定，新技术正在以一种指数级的速度产生着。这就意味着我们的技术知识在今后的30年间将翻番。
战略挑战在于：一个企业怎样才能跟上这种将影响其竞争地位的技术发展呢？
技术发展周期缩短。
传统的技术发展周期由科学发现开始，由市场传播其产品而结束，在这个过程中孵化出新的技术。例如，我们来看看聚乙烯（PVC）产品。这个技术所依托的学科包括自由基化学，聚合物流变学和乙烯混合物化学。从这些学科中产生的新技术包括其热塑性塑胶和PVC树脂。然后，这些技术应用于PVC产品中，如包装食品的塑料薄膜、充气玩具和塑料管道等。这样，对于很多技术创新，我们就能算出科学发现和产品上市之间的时间差。这个时间差变得越来越短了。例如，从发现基本成像原理到发明摄影技术经历了112年的时间，电话经历了56年，收音机经历35年，电视经历12年，而晶体管和工程塑料则只经历了3年时间。
战略挑战在于：企业怎样将一项新技术在其被更新、更好的技术取代以前，融入其新产品中，从而获得商业和财务收益？
技术的全球化以及国际性竞争。
美国产品、技术与创新商业委员会的副秘书长Bruce Merrifield在1975年时估计，美国以世界5%的人口，创造出大约75%的技术。而现在我们只占到50-55%的比例，再过10年就将是三分之一了。在美国持续以一种缓慢的速度发展技术的同时，以日本和德国为代表的国家则在更快的发展技术。不仅如此，在当今的信息时代，技术正在冲破各种限制和阻碍在国与国之间快速传播，这在高端产品上得以体现，比如VCR，由美国最早研究出来的，现在却由日本和其它环太平洋国家发展出更先进的版本。
战略挑战在于：美国企业如何能在本土和海外市场打败竞争对手，保持其在世界市场的商业和技术的竞争力？
第二章 技术的输入输出过程
管理者的责任就是去获取和开发资源，用以完成企业的使命。例如，要获取资本，可以销售证券、从金融机构融资，以及利用企业的净收益。
技术的输入过程在概念上是与资本是一样的。技术可在由公司自己通过研究和开发完成，也可以通过各种渠道从公司外部获得，例如：
将R&D项目外包给研究机构，例如BATTELLE（一个新产品研发机构）、斯坦福，或者其他理工大学。
与大学建立联合研发项目。（一个典型的例子，RPI中心的交互式图形学研究中心每年完成38个合作项目。它拥有50个研发人员，年度预算是2百万美元）
成立由成员企业所拥有的联合研究公司。这种方式在一些反垄断限制撤消后成为可能。受到来自日本的竞争威胁，一些拥有几百名员工，预算达到数亿美元的计算机和半导体企业已经建立。
聘请专家，比如一些独立的咨询顾问、职业发明家和大学教授。
购买技术的使用权，去购买由其它企业或个人开发的专有或非专有的专利和独有的技术诀窍。
以获得技术，而非资产、市场和客户信誉为目的收购企业或者事业部。许多新兴的生物工程公司就是因为这种目的被收购的。正如上面所提及的，技术是由人来传播的。必须在收购时确保留住关键的研究人员，因为他们的离去会使收购变得毫无意义。
购买零部件，组装到自己的产品中，打上自己的品牌。例如，很多个人电脑使用的微处理器芯片是使用的是领先的半导体企业的产品。
通过自己研发或者购买，企业就产生了技术资产。这种资产要和有形资产一样，要保证其安全，防止其被盗窃、浪费和废弃。正如我们已经看到的，对于高技术工业而言，废弃是对其最大的威胁。
除非我们能正确的加以利用，否则企业的资产不能创造价值、成长和赢利能力。因此，为了创造财富，技术必须经历输出过程。在输入过程中，企业有两种选择：创造或者购买。在输出过程中，相应有两种选择：吸收或出卖。这样，企业的技术资产可能：
吸收进新的或改良的服务于市场的产品、系统或服务。（比如，GE公司通过其研发工作创造了数十亿美元的塑料和硅产业）。
公司将其运用到新的或改进的生产工艺中，以提高生产能力、降低成本和提高产品质量等等。（例如GE公司拥有生产人造金刚石的专有工艺）。
对外授权其专利和独有的技术诀窍。
在与其它企业的合资企业中加以利用。 |
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